Eric Jorgenson｜作者
Leia｜編譯
價值創造
價值創造是所有企業的起點。一個企業的目標通常就是以足夠高效的方式創造和提供價值，從而確保收入覆蓋成本，實現盈利。
無論企業成功與否，理解價值創造這個基本概念都是非常重要的。這篇文章匯集了關於價值創造的眾多智慧，接下來，我們將探討以下內容：
- 價值的定義，以及如何創造價值
- 價值創造在歷史中的演變以及未來的發展趨勢
- 如何衡量和管理價值
如何創造價值（定義價值）
在最廣泛的意義上，價值是通過工作創造的。工作可以是機械性的（比如砍下一棵樹並將其變成木材），也可以是創造性的（比如設計一個logo 或者寫一篇論文）。當然，並非所有的工作都能創造價值（比如一些永無休止而又徒勞無功的工作，就像西西弗斯巨石永遠無法到達山頂）。
企業的目的是通過工作創造價值，然後將其銷售或交易給客戶，從中獲取部分價值作為利潤。 （好吧，這是顯而易見的，但我們還是從基礎開始。）
對價值創造的精確定義
Eric Beinhocker 在他的著作《財富的起源》（The Origin of Wealth）一書中，在經濟學家Georgescu-Roegen 研究的基礎上，關於經濟價值創造，給出了一個嚴謹科學的定義：
如果能同時滿足以下三個條件，由物質、能量和信息構成的模式就具有經濟價值：
1.不可逆性。所有創造價值的經濟轉換和交易在熱力學上都是不可逆的。
2.熵。所有創造價值的經濟轉換和交易都會使經濟系統內局部的熵減少，而使全球範圍內的熵增加。
3.適合度。所有創造價值的經濟轉換和交易都會產生符合人類目的的人工製品或行為。
如果你像我一樣在大學沒有上過熱力學課程，可以將熵近似理解為“無序”。因此，用更通俗易懂的話來說：價值是通過一個不可逆的過程創造的，這個過程讓資源的“有序性”對其他人更有用。
根據這個定義，幾乎任何活動都可以創造價值，從為別人開門，到寫作，到將太陽能轉化為電力驅動吊扇，這些活動都可以創造價值、對他人產生積極影響。
並非所有價值創造都具有同等意義
創造價值的方式有無數種可能（且日益增長著），我們如何決定採用哪種方式呢？每種創造價值的方式對我們來說都一樣有用嗎？
Peter Thiel 並不這麼認為。在這本非常實用的書中——《從0到1》（Zero to One），他談到了成功企業的條件。所有企業都必須創造價值，但是某些類型的價值（以及創造價值的方式）比其他類型更有用。 Thiel在斯坦福大學的演講中概括了書中的觀點：
https://www.youtube.com/embed/5_0dVHMpJlo?wmode=opaque&enablejsapi=1
通過生產標準化產品來創造價值並不是通往成功的道路。想一想你的產品或服務的可替代性：客戶是否有許多其他選擇？他們是否必須購買你的產品或者服務嗎？你與競爭對手是否有明顯的不同？
如果你的公司處於競爭平衡中，那它的消失對世界絲毫沒有影響，而和你公司相差無幾的其他競爭企業隨時都準備取代你的位置。
這就是大多數企業的狀況——他們銷售的產品並非獨一無二，而是普遍可替代的。如果你想要創造價值，建立一個能夠持續發展的成功企業， Thiel 認為你必須是獨一無二的：
企業成功的原因各有不同：每個壟斷企業都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位。
要解決那個獨一無二的問題，你必鬚髮展出獨特的技能或流程：
在經濟理論之外的現實世界中，每個企業的成功恰恰就是因為它做了其他企業不能做的事情。
這一系列的思想實際上是引領我們去研究競爭優勢，即如何開發並實現這個獨特的價值主張。你的企業在哪些方面做到了其他企業無法匹敵的地方？
注：通過以極具競爭力的成本結構提供標準化產品，確實是一種低成本競爭優勢，也是一種非常有價值的價值創造方法。
價值創造鏈
為了以更直觀的方式理解價值創造，我們可以看一下波特的價值鏈（Porter's Value Chain）。這位哈佛商學院的教授將所有的企業流程進行了概括，並展示了每一個流程如何為客戶創造價值、實現企業目標：
這些“主要活動”是我們從Beinhocker 那裡得到的第一個定義所暗指的流程，通過這些流程進行“工作”，創造出客戶願意為之付費的價值：
進料後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。
生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
發貨後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
任何一家企業，即使只是一個由一人組成的服務公司，都會包含這些活動的某種形式。這些主要活動是企業創造價值的基礎。
價值創造的演變
歷史上的價值創造
Funders and Founders 的這張信息圖概括了人類在價值創造方面進行的各種嘗試的悠久歷史。我不認為它是科學的或全面的（嚴格來說，我認為掠奪不能算作價值創造），但這是一種快速了解經濟發展演變的方式。查看完整內容，請訪問圖示鏈接。
https://blog.adioma.com/the-history-of-creating-value-infographic/
當然，歷史上存在著許多並行的價值創造方式，這裡只是每個時代主導的一些例子。考慮到我們從哪裡來……我們接下來將走向何方？
未來的價值創造會是什麼樣子
當我們回顧過去100年中經濟價值創造的變化時，我們可以看到在工業革命時期，我們關注的是大規模的機械生產，而在信息時代，我們更加註重創造性和定制化的生產。軟件和相關服務在價值創造中越來越占主導地位。
這是Jack Hughes在他為哈佛商業評論撰寫的文章《未來的價值創造將是什麼樣子》（What Value Creation Will Look Like in the Future）中提出的觀點。
今天產品和服務的價值越來越依賴於創新——它們以創新的方式利用新材料、技術和流程。過去的價值創造是由規模經濟決定的：大規模生產和可重複任務的高效率。未來的價值創造將基於創造力經濟：大規模定制和將新產品或服務改進推向市場的高價值；解決客戶棘手問題的能力；或者新產品或服務的銷售和交付方式。
[…]
我們需要像管理工作一樣，理解如何管理創造力。生產力意味著我們已經在生產中降低了成本。創造力意味著我們創造了更多的價值：我們銷售了X個之前不存在的產品；我們增加了Y的銷售量，不是因為我們讓它更便宜，而是因為我們讓它更好，或者通過滿足之前未滿足的需求增加了我們對客戶的價值。
由於我們的經濟變得更加靈活和個體化，我們需要開放我們對價值的看法，並允許創造性的工作與其他更機械化的價值創造形式共同存在。
如何衡量價值創造
價值以不同的方式被創造，那麼如何統一衡量它呢？我們是否能夠通過不同的流程對以各種方式創造的價值進行比較？
作為收入的價值創造
價值創造的衡量標準之一是收入。這是一種最簡單的衡量方式，它確保所創造的價值是有價值的，因為有人願意為此付費。
收入是衡量價值創造的標準，而不是利潤。一家公司可以在不盈利的情況下創造價值，很多公司也確實如此。但是它們無法長久維持。
Peter Thiel 在《從0到1》一書中提到了這一點：
即使大公司也可能經營不善。比如，美國航空公司每年都要接待幾百萬乘客，創造數千億美元的價值。而谷歌，創造的價值相對少，但是從中贏利卻多得多。谷歌2012年只創造了500億美元的價值（而航空公司創造了1600億美元）。
收入並非價值創造的完美衡量標準——只是最簡單的一種方式。收入實際上衡量的是價值創造的下限。創造的總價值不可能少於它產生的收入。原因如下……
交換價值vs. 感知使用價值
Bowman & Ambrosini 的《價值創造與價值捕獲》（Value Creation Versus Value Capture）探討了價值衡量的可能方法，並進行了重要的區分。
如果購買了某物，客戶會感知到消費者剩餘價值大於0，否則他們就不會進行交換。因此，創造的總價值包括支付的價格以及客戶剩餘價值的感知。以圖表示如下：
以下是正式的定義：
感知使用價值是主觀的，由客戶根據他們對產品有用性的感知來定義。總貨幣價值是客戶願意為產品支付的金額。
感知使用價值（Perceived Use Value）是由每個人個體決定的，並且隨時可能發生變化。價值的另一個衡量標準是交換價值（Exchange Value）：
交換價值在產品售出時實現。這是買方為感知使用價值向生產者支付的金額。
收入可以作為一種快速評估價值創造的衡量標準，但它並不能完全反映價值創造的全部方面。
關於企業價值衡量的拓展閱讀
如果你對更深入地了解大型組織中的價值創造、衡量和管理感興趣，推薦閱讀以下兩本書：
1.《基於價值的指標：基礎與實踐》（Value-based metrics: Foundation and Practice）
2.《管理客戶價值》（Managing Customer Value）
關於價值創造的開放性問題
是否可能在不創造價值的情況下創造利潤？可能是可以的，但我認為那算是詐騙。充其量，可以算作套利。 （這裡是否有異議？）
我們如何看待已創造出來但從未貨幣化的價值？這是否可以被視為，通過善意積極的行為來創造良好的商譽和積極的影響？
又如何看待那些通過有意義的努力創造出來，但在銷售之前就喪失的價值呢？ （例如食物的腐爛變質）
原文：Why Value Creation is the Foundation of Business: How to define it, measure it, and manage it
封面：@Rhema Hans
