來源： Founder Park
編譯來源：Operating Well: What I Learned at Stripe
作者：Sam Gerstenzang
Sam Gerstenzang 此前曾在a16z 和imgur 工作，目前在Stripe 工作，負責管理75 人的支付UI 團隊，山姆的經驗涵蓋了從投資、在創業公司工作、以及創業和出售自己的公司等方方面面。在這篇文章中，他分享了在Stripe 工作時學到的如何成為一個好的管理者的經驗。
Stripe：聚合支付平台，主要業務為將不同的支付方式打包成一套SDK 接口，通過整體接入，降低用戶的接入成本，以收取手續費或者服務盈利。 2021 年估值超過950 億美元，超過埃隆·馬斯克旗下的火箭公司SpaceX，成為矽谷最大的「獨角獸」，同時也成為全球估值最高的初創企業之一。
在過去的幾年裡，我從一名還不錯的管理者成為了優秀的管理者，其中一些經驗是在Stripe 工作期間通過觀察一些傑出的管理者學到的，另外一些則是從過往的經驗教訓中學到的。
好的管理是一種狀態，而不是一種結果。最佳的工作狀態並不意味著所有東西一直在穩定工作，它是一個不斷調整、迭代和改進的過程。對於公司內部的人來說，好的管理不會讓他們感到舒適，因為那是一種投資迅速擴張的狀態，是動態的、有適應性的、有壓力的以及有趣的。
01
策略和專注
隨時隨地強調目標
一旦設定了目標，就需要隨時隨地強調它們的存在。不斷重申目標，確定它與你的願景和戰略是匹配的。搞清楚每一項舉措是如何為目標服務的，首先確保你的團隊在做最重要的事情，其次是確保團隊將目標應用於工作中的無數個細微的決策中，確保每一項的執行都和目標相匹配。
保持專注
人們認為專注是聚焦在你所專注的事情上。但實際上，它是指把那些你本來可能會去做的，看起來很誘人、令人興奮的計劃放在一邊。專注的基礎是先明確什麼是重要的，而困難的是去對那些感覺可能重要的事情說不。我們在不到6 個月的時間內推出了Payment Links，是因為我們砍掉了很多「顯然應該有」的功能：可供掃描的二維碼、可編輯的鏈接、數據分析功能、社交媒體分享卡片、對平台的支持等等。產品發布之後我們逐步添加了這些功能，很顯然，這些功能的缺失沒有改變Payment Links 的軌跡——它是有史以來增長最快的Stripe 產品。
調整策略給人的感覺是在改進，但通常，都不是這樣的。
討論策略很有趣，當一些新的洞察改變了一切的時候，你覺得自己擁有巨大的影響力。當進度不夠快或者感到厭煩時，調整策略就像是輕易可以拉動的槓桿。但是，在大多數情況下，每次的策略調整都意味著大量的時間浪費，並且它會延誤正在進行中的進度。磨刀不誤砍柴工，應該在前期花費額外的時間制定正確的策略，明確可以衡量工作進展的正確指標，然後在執行過程中不斷迭代具體的執行策略。
將結果可視化，找到正確的核心指標。
通常情況下，調整指標框架會讓你找到一個解決更大的問題或者完全消除問題的方案。在Stripe，有一段時間招聘方面的進展不盡人意。專項會議中不斷提到如何加快招聘流程，特別是更快完成單個候選人的面試，然後我們的同事邁克爾將我們的目標招聘人數與我們目前的進度做了張對比圖，看起來是這樣的：
招聘人數與目標人數的差距
很明顯，我們可能關注到了錯誤的核心指標，這裡面還有其他可以改進的地方，例如：我們需要更多的面試官，或者我們需要調整現有的目標。
02
提高標準
在交流和互動中主動施壓，勇於提出讓人不舒服的問題。
下面這些是我反復會問的一些問題：
•我們能不能從客戶的角度出發，重新考慮一下？
•我們最快什麼時候能完成這項工作？
•如果需要在明天而不是下週完成這件事，你需要什麼幫助？
•為了得到兩倍的客戶，甚至十倍的客戶，我們需要做什麼？
•這跟我們的目標有什麼關係？這是為了達成目標而需要做的最重要的事嗎？
•什麼是最重要的事？為了得到正確的結果我們需要什麼？
•我們可以砍掉哪些事情？即使這個過程很痛苦。
疏通心理障礙
當一件事沒有完成的時候，一般是因為負責的員工a）沒有時間b）能力不足c）存在某種心理障礙。第三個原因有點出乎意料，但卻是普遍性存在的。在跟我信任的同事打過幾次交道後，我一般會直接問「我注意到這項工作沒有按照我預期的速度進行/沒有達到你以往的工作水準，是什麼阻礙了你？」而這，將會打開你們兩人的對話。
創造心理上的安全感
在推進目標完成的過程中，工作環境或者氛圍可能會給大家一些壓力，這是好事。但這不能成為一種不可持續的壓力，比如：壓力太大導致大家不願意分享失敗的進展，或者在你有錯的時候沒有及早提醒你。作為領導，你可以通過以下方式避免這種情況：
a）徵求不同意見：大家都同意這是正確的方式嗎？有沒有人有異議？然後保持沉默，等待有人發言。
b）鼓勵辯論。如果有人有異議，要在所有人面前進行公開對話，如果你打算堅持你的做法，說出你的理由，並感謝對方的意見。
如果你從來沒有調整過自己的做法，那麼有可能是因為你沒有認真傾聽過別人的意見，也沒有創造過可以討論的氛圍，也有可能是沒有招到優秀的人。
制定決策盡量從小團隊開始，尤其是在確定產品市場定位（PMF）的時候。
大一些的團隊會增加溝通的負擔，因為大團隊需要分工合作，明確各自負責的工作內容。而這個階段裡，你還處於正在做還無法清晰定位的產品規劃裡。因此，從小的團隊開始，保持適當的靈活性，直到明確產品的增長路徑後，且那時工作量已經超負荷時，再去擴大團隊規模。
一致性很少會被質疑，還可以強化品牌，創造更好的易用性，但消耗的成本也是巨大的。
一致性對於系統的核心產品/工程/設計師來說都很友好。但這同時也會產生巨大的協調成本，也妨礙了不同方案的嘗試，因為這一切都必須按照單一標準運作。隨著組織規模的擴大，溝通的成本就會成倍增加。我會試著追問：「如果我們的目標是在這裡保持一致性，成本是什麼？值得嗎？」我認為推出新產品更成功的方法是忽略一致性，並在項目成功後再將其添加回來。忽略一致性的這個過程肯定是痛苦的，但這肯定會比強行保持一致性帶來的痛苦少得多。
對於上層管理崗位來說，有兩種辦法可以有效管控大型團隊。
1、微觀管理一切。微觀管理風格的公司傾向於所有事情都必須交由領導來決策，將會有一個單一的職能負責人（設計、營銷等）負責審核所屬職責範圍內的所有事情。 Apple 和Airbnb 就是這麼做的。這是確保高質量的最佳辦法，但是很難進行擴展並且很浪費時間。每項決定都需要經過層層審核，而且重複返工，還需要花費數週的時間在等待審核上。
2、建立信任系統。另外一種方法是建立信任和分佈式管理——一般以「業務負責人」的形式出現，多個職能部門向其匯報。這樣的形式更容易擴展、效率也更高。越強的主人翁意識將帶來更高的工作滿意度。但這很難保證每個「業務負責人」都保持一致的質量水準，你需要為此招聘更多的優秀人才。
調整自己的角色定位。
這是很常見的建議，但很少有人會遵循。我經常會看到一個人在做三人份的工作，並且為此痛苦不堪，他們會要求增加員工，但是沒能如願。接著，這個部門會被另外10 個人取代，為什麼？因為來了新領導，而他的建議更容易被聽取，「你僱我是為了做好這份工作，要做到這一點我需要10 個人」。但通常正在做事的人很難主動調整自身的定位，他們認為他們需要用這種方式（一人做三人份的工作）證明他們的提議是對的。而他們真正需要改變的，恰恰是「一人做三人份的工作」這件事。
和每一個跨部門合作的人一起共同進步。
如果你有一個好的數據分析師，就會需要有一個好的營銷人員。有了好的營銷人員，就會需要有一個更好的財務人員。更高的期許會帶來更好的表現，好的聲譽也會互相產生影響。要讓合作夥伴表現更好，你必須尊重他們的專業，並且對最終結果抱有責任心。永遠不要邀功，也不要互相指責。更應該做的是，在一個深夜的電話會上，一起復盤問題所在，逐項改進，最終得到更好的結果，並且一起向領導匯報。如果做得好，不僅僅是一份好的產出，還得到了一份信任，下一次合作會更順利。
隨時給予好的反饋，也要記得索取反饋。
我已經在文章前面說了很多遍了，總而言之就是：經常做，立即去做，從任何一個你關心的地方開始。
03
讓會議真正有用
工作流程复盤
如果我是具體業務的負責人，我會每週開一次例會。你可以適當地進行調整，比如緊急情況下每天開一次會，其他情況每兩週開一次會。會議間隔時間越長，允許你準備的時間就更充分。通常的會議流程是這樣的：
•會議項目確認。在會議文件開頭列出會議目標。
•順一遍工作流程，清晰記錄會議紀要：項目狀態、具體負責人、下一步待辦事項、可能的阻礙。
•深入研究其中幾個主題。比如，如果我們得到了一些統一的用戶反饋，我們需要去交叉診斷並部署下一步計劃。
達成目標复盤
置身事外，以旁觀者的角度來复盤，盡量減少執行者身份帶來的理解偏差。
•數據指標審查
•確認當前最優先的工作安排
• OKR 確認：項目狀態（正常推進、有風險還是未開始），阻礙因素
•開放式提問
策略复盤
這項复盤不需要太頻繁地進行，在有需要的時候開就行。重新設置或調整目標客戶畫像，產品方向和數據指標。
市場塑造策略复盤
复盤：問題、目標用戶、解決方案的概要、預期時間表、其他可能影響因素及關鍵指標等。這項复盤需要儘早做，以便與產品研發方向、整體目標保持一致。
產品評估
產品發售前，或接近完成時，根據項目的不同可以啟動對產品的全面檢查。
Debug 調試會議
當出現一個棘手問題時，或者團隊之間產生了矛盾，明確具體的會議主題。需要有人記錄成單頁報告（one-pager：所有的分析和建議，都寫進一頁A4 紙），如果有分歧，雙方各做一份。
